Superar conflitos emocionais é fundamental para criar a harmonia que o processo requer
Você sabia que 90% dos negócios brasileiros são familiares, segundo o Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)? Neste contexto, pode até parecer que a gestão de uma empresa com essa característica passe naturalmente de pai para filho. No entanto, a sucessão familiar dentro de uma organização nem sempre é um processo simples, justamente por envolver aspectos emocionais que transcendem as questões técnicas. É preciso separar os conceitos de família, propriedade e empresa.
A consultora Daniela Leluddak, sócia-diretora e fundadora da Caddan Empresarial, especialista em programas de sucessão, composição de equipes e orientação de carreira, acredita que um dos principais desafios nessa transição é justamente a superação dos conflitos emocionais e a priorização da gestão profissional. “É fundamental que o gestor atual e seu sucessor estejam em harmonia, aliando a vivência gerencial e experiência de vida do primeiro às novas ideias e entusiasmo do segundo. Não é tarefa fácil, mas pode ser simples com um bom planejamento”, diz.
Preparando as próximas gerações
Entre os pontos fundamentais da sucessão, o mais importante é o planejamento. Ele é determinante para a preservação do negócio e é feito em etapas que devem obedecer a realidade do mercado e estabelecer prazos (curto, médio e longo). Poucas empresas familiares compreendem que precisam preparar os sucessores a partir da segunda geração. “Um equívoco nas empresas familiares é que muitas investem no ensino formal desses jovens, mas não os orientam sobre seus negócios, sobre o que é sucessão e se esses jovens querem de fato uma posição como essa”, argumenta a diretora da Caddan. Há, inclusive, quem defenda que os possíveis sucessores sejam instruídos sobre suas responsabilidades futuras desde a adolescência.
Mas, e quando os filhos não querem assumir a empresa da família? Afinal, muitos sonham com outros caminhos profissionais e hoje em dia isso é mais comum do que se imagina, segunda ela. Obrigar o jovem a assumir sem que esta seja sua vontade pode colocar em risco a própria sobrevivência da organização. Neste caso, é preciso buscar um sucessor fora do ambiente familiar. Ele pode ser um membro da diretoria ou um funcionário mais antigo e experiente ou do mercado. De qualquer forma, Daniela Leluddak observa que mesmo que os herdeiros não assumam a gestão da companhia, precisam entender que são parte dela, seja como acionistas ou membros do conselho e precisam estar preparados para saber como desempenhar estes papeis.
Mediação pode ajudar
Diante de tantos desafios, em muitos casos é indicado que a empresa contrate ou indique um consultor, mentor, conselheiro para que atue como mediador no processo de sucessão. Nesse sentido, a Caddan vem atuando para conduzir essa transição, respeitando as particularidades e objetivos da companhia e dos envolvidos. Para isso, é preciso um entendimento estratégico das metas em médio e longo prazo, e o acompanhamento dos possíveis sucessores, auxiliando na seleção interna ou, mesmo, na externa.
Daniela Leluddak é formada em Psicologia pela PUC de Campinas, com especialização em Recursos Humanos pela FAAP-SP, master coach pelo Profit e ICI – Internacional Coaching Federation – consteladora organizacional e familiar, especialista em dependência química e Psicologia Sistêmica. Atua no ISAE/FGV como coach e consultora. É sócia-diretora e fundadora da Caddan Empresarial e responsável técnica por todos os projetos da empresa por meio da qual mantém vivo o foco de sua carreira, que é o desenvolvimento de pessoas e de sistemas organizacionais. Sua formação foi direcionada para o desenvolvimento do potencial humano por intermédio de trabalhos na área de consultoria em diversas outras áreas, bem como a de Recursos Humanos, elaboração de programas de coaching, palestras técnicas para os mais diversos cenários e orientação de carreira com especialização em diversas gerações.
Sara Marielli
Open Comunicação
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